Neil Redding, Near Futurist e Arquiteto de Inovação | Foto: Divulgação Por muito tempo, os seres humanos foram tratados como máquinas no ambiente corporativo. A imagem que vem à mente é a do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, no qual trabalhadores da linha de produção de uma fábrica repetem o mesmo movimento exaustivamente, como se fossem engrenagens em uma máquina, até que o personagem principal sofre um colapso nervoso, repetindo o gesto de apertar parafusos pelas ruas.
O avanço da tecnologia trouxe mudanças nesse processo. Primeiro, os robôs passaram a ocupar esses postos nas linhas de produção, permitindo que os trabalhadores operassem na manutenção e supervisão das máquinas. Agora, um movimento parecido tem acontecido nos escritórios, com a inteligência artificial assumindo tarefas mais operacionais, como processamento de documentos, atendimento inicial ao cliente, emissão de relatórios, geração de códigos, entre outras.
Para o futurista Neil Redding, o mundo caminha cada vez mais para uma realidade em que seres humanos passam de executores a decisores. E isso exige o desenvolvimento de uma série de novas capacidades, especialmente no campo emocional.
Se, na era da execução, o que importava era o conhecimento técnico, na era da decisão, os trabalhadores humanos serão cada vez mais cobrados por qualidades como pensamento crítico, bom senso, capacidade analítica, entre outras habilidades.
“As pessoas falam em se autorregular, em autorregulação, ou em ter um sistema nervoso regulado. E essas são conversas que você provavelmente também já está ouvindo. Há cinco anos, isso soaria como algo meio místico ou mimimi, sabe? Mas está se tornando mainstream porque acho que percebemos o quanto estamos desregulados. Quando não estamos calmos e regulados, não conseguimos tomar boas decisões. Ou seja, tomar boas decisões não é só uma questão de intelecto, de pensar racionalmente. Também é uma questão de: estou com fome? Dormi o suficiente? Estou com raiva do meu parceiro?”, explica Neil, em entrevista ao Startups.
Palestrante em eventos como o SXSW, Neil se considera um Near Futurist e Arquiteto de Inovação. “Near” porque ele busca antecipar um futuro próximo, para os próximos 12 ou 24 meses, e ajudar as empresas a se prepararem para essa nova realidade.
Neil estará presente na próxima edição do Rio Innovation Week, com um painel no dia 6 de agosto, às 14h30, no Pier Mauá, no Rio de Janeiro.
Durante a conversa com o Startups, Neil também falou sobre o conceito de “clock drift” — o descompasso entre a velocidade com que a IA permite executar e a lentidão com que as empresas tomam decisões —, sobre como o avanço da IA física deve levar à popularização de robôs humanoides domésticos ainda nesta década, e os impactos da IA no mercado de venture capital.
Confira abaixo a entrevista completa.
O que é o “clock drift” que você descreve?
É o termo que uso para descrever a distância entre a velocidade com que uma pessoa consegue executar hoje, graças à IA, e a lentidão com que a maioria das organizações toma decisões. Uma pessoa pode construir uma ferramenta funcional em uma tarde, mas leva semanas até que uma reunião aconteça para aprová-la. Para startups, essa diferença de velocidade é a maior vantagem que existe — elas decidem tão rápido quanto executam. Mas essa é a arma do fundador até se tornar o problema do fundador, porque, com o crescimento, a tomada de decisão tende a ficar mais lenta e mais difícil. Hoje o clock drift é um problema enorme para empresas grandes e estabelecidas, porque gera uma espécie de “execução paralela”: pessoas construindo coisas que nunca foram aprovadas, enquanto a aprovação formal demora uma eternidade.
Para sobreviver no futuro da IA, as grandes empresas precisam adotar uma mentalidade mais parecida com a de startups?
Acho que sim. A vantagem tradicional das startups é justamente não carregar as amarras que as empresas grandes carregam — muitas delas relacionadas à própria tomada de decisão, mas também a compromissos com clientes, investidores, reguladores e mercados. A IA está permitindo que até as startups executem muito mais rápido do que já executavam antes. É um momento e tanto.
Como equilibrar qualidade e essa nova velocidade?
Não existe uma resposta única, mas resumindo: estamos deixando de ser, majoritariamente, “executores” para nos tornarmos, majoritariamente, “decisores”, à medida que a IA assume boa parte do trabalho que antes fazíamos — isso já é verdade para engenheiros de software e está se tornando verdade para todo tipo de trabalho intelectual. Isso significa que, como seres humanos, vamos precisar ficar muito, muito melhores em tomar decisões. A qualidade da decisão e dos resultados que ela produz vai ser prioridade máxima. Antes, a responsabilidade pela qualidade ficava concentrada em poucas pessoas — controle de qualidade, aprovações em vários níveis. Agora que uma única pessoa pode construir uma ferramenta funcional numa tarde, a pergunta é: como essa pessoa decide se aquilo deve ir para produção? Isso vale para todo mundo, não só para a liderança, porque todos nós agora temos agentes trabalhando para nós.
Um receio comum é que profissionais em início de carreira costumavam aprender primeiro o operacional, para só depois aprender a decidir. Hoje eles chegam tendo que decidir sem ter passado pela parte operacional. Como lidar com isso?
É uma ótima pergunta, e está ligada ao que acabamos de falar. Acho que ainda vai ser importante entender o suficiente do funcionamento operacional para conseguir tomar boas decisões sobre ele. Mas a verdadeira capacidade a ser desenvolvida é o que chamo de “delegar primeiro” (delegate first): sempre que for começar um trabalho, a pessoa deve se perguntar como delegar aquilo a um agente, ou a um time de agentes, em vez de perguntar como fazer sozinha.
Saber o que delegar, como descrever a tarefa, como avaliar o que volta, o que é “bom” nesse contexto: essa prática vai se tornar diária, quase minuto a minuto. É uma mudança de mentalidade importante para quem está entrando agora no mercado, mas do outro lado dela existe um mundo de trabalho em que as pessoas operam em um nível mais alto, mais conscientes dos riscos, das consequências e dos resultados. Acho isso empolgante. É parecido com a transição que aconteceu quando as calculadoras passaram a existir: perdemos a prática manual de fazer contas, mas ganhamos a capacidade de operar em um nível mais alto com estatística, projeções, planilhas — coisas que só são possíveis porque a ferramenta cuida da conta básica.
Você falou sobre a importância de ter em mente o que é “bom”. As empresas precisarão ser mais intencionais sobre o que querem alcançar?
Sim. E isso vale mesmo sem falar de IA. Empresas que não são claras sobre o que querem alcançar não costumam ser as que vencem. Em empresas grandes é comum perguntar a dez pessoas de áreas diferentes qual é a missão da empresa e ouvir dez respostas diferentes. Startups vencem justamente porque todo mundo dá a mesma resposta, existe alinhamento. Essa clareza sempre foi um superpoder.
E o clock drift acaba sendo, em muitos casos, também um problema de coerência interna: conheço o caso de uma pessoa dentro de uma grande empresa de serviços financeiros que construiu, em poucas horas, uma ferramenta que resolvia um problema de fluxo de trabalho do time inteiro. O time passou a depender dela, mas ninguém formalizou nem aprovou aquilo — nem a liderança sabia que existia. Isso gera uma incoerência que também atrapalha. Com IA e um bom contexto compartilhado, dá para as startups crescerem sem perder essa coerência.
Empresas que não são claras sobre o que querem alcançar não costumam ser as que vencem
Muito se fala hoje em dia sobre a IA física como a próxima fronteira. Da mesma forma que muita gente tem hoje seu próprio assistente de IA, você acredita que no futuro as pessoas terão seus próprios assistentes físicos, como robôs?
Sim. Na China já dá para ver cada vez mais robôs. Há mais de um ano, empresas vêm fazendo grandes encomendas de robôs humanoides em contextos corporativos. Já existem robôs não humanoides em fábricas há bastante tempo, inclusive as chamadas “fábricas escuras” (dark factories), que não precisam de luz porque não há humanos ali, só robôs.
No nível de assistência pessoal, como você descreve, acho que ainda vai demorar mais, mas os princípios são os mesmos: estamos praticando a habilidade de delegar e orquestrar — termo que uso para descrever como coordenamos humanos e IA trabalhando juntos, uma nova forma de liderança. Só que, quando o agente se torna físico e passa a estar dentro da sua casa, a régua de segurança fica muito mais alta: é preciso ter confiança de que ele não vai causar dano a pessoas ou à propriedade. Ainda assim, acredito que isso vem.
Até o final desta década, acho que robôs humanoides domésticos vão ser algo comum em lares chineses mais abastados. Na América, talvez demore um pouco mais. Talvez aconteça antes em lugares como Arábia Saudita e Emirados Árabes, onde há muito entusiasmo e recursos. Curiosamente, acho o Brasil mais entusiasmado com IA, como cultura, do que os Estados Unidos, que têm bastante sentimento negativo em relação ao tema.
Você acha que os brasileiros estão culturalmente mais preparados para ter um robô doméstico?
É uma observação interessante. O fato de a cultura brasileira já estar acostumada a ter, dentro de casa, pessoas que não são da família nem amigos próximos, mas trabalhadores. A outra dimensão é que, no curto prazo, é bem provável que um robô saia bem mais caro do que uma pessoa. O Elon Musk, por exemplo, já falou em algo como 30 mil dólares para o robô Optimus da Tesla. Deve surgir financiamento e aluguel, claro, mas o trabalho doméstico no Brasil é relativamente barato comparado a esse valor. Acho que, nos próximos cinco anos, os preços vão cair, a qualidade e a confiabilidade vão subir bastante. Dá para imaginar, daqui a cinco anos, robôs humanoides domésticos numa fase parecida com a do iPhone em 2008 ou 2010: caros, restritos a quem tem dinheiro e é early adopter, se popularizando ao longo da década seguinte.
Atualmente, a IA já consegue escrever códigos sozinha, e até mesmo tomar decisões, com os agentes autônomos. Você acha que, no futuro, a própria IA vai conseguir criar startups sozinha, sem intervenção humana?
A parte “sem um ser humano” é o ponto crítico. Eu nunca diria nunca — já existem pessoas experimentando dar autonomia ampla a agentes, inclusive dando a eles cartão de crédito ou meios de pagamento para gastar e operar sozinhos. Mas, no horizonte previsível, o julgamento humano ainda vai ser necessário, mesmo que, tecnicamente, já seja quase possível a IA abrir empresa, fazer o trabalho jurídico, ter conta bancária, fazer pagamentos. Uma empresa totalmente autônoma ainda está um pouco mais distante.
Acho que o tema deste ano é exatamente esse: a tomada de decisão humana, o julgamento humano, é a coisa mais importante a se observar, com implicações para talento, para startups, para todo trabalho intelectual e, cada vez mais, também para trabalho manual e industrial. Outro motivo relevante: não existe, hoje, um arcabouço legal para lidar com entidades não humanas tomando decisões. Se uma IA, sozinha, com uma conta bancária e milhões de investimento, tomar uma decisão autônoma, quem responde legalmente por isso? Alguém humano tem que responder. Então, a menos que isso mude, a menos que se reconheça responsabilidade legal para IAs e agentes de IA, não vai haver empresas sem humanos envolvidos.
Para ser um bom “decisor”, é preciso ter senso comum, ética, entre outras soft skills. Isso muda o que as pessoas deveriam estudar? Por exemplo, haverá uma demanda por menos conhecimento técnico e mais conhecimento de disciplinas como filosofia, sociologia, psicologia?
Sim, a resposta curta é sim. E eu acrescentaria algo igualmente crítico, que vejo surgindo com força este ano: estudar e praticar o autodomínio (self mastery). Muita gente tem pouquíssimo controle sobre suas próprias emoções e seu estado físico. São reativos, agem sem pensar nas consequências. Por isso as pessoas falam tanto em “autorregulação” ou em ter um “sistema nervoso regulado”. Há cinco anos, essa conversa soaria como algo meio “místico”, mimimi; hoje virou mainstream, porque percebemos o quanto estamos desregulados. Em boa parte por causa de coisas como as redes sociais, que sabemos hoje serem viciantes e que nos deixam sem controle intencional sobre o que fazemos. Sem estar calmo e regulado, é impossível tomar boas decisões: fome, sono, uma briga com o parceiro, tudo isso afeta como decidimos.
Então ficar excelente em tomar decisões, no fundo, significa ficar excelente em ser humano, em todas essas dimensões. Além disso, do ponto de vista de liderança — falo bastante com líderes de RH, que cuidam justamente de talento — essa transição de “executores” para “decisores” é exatamente o que eles precisam estar pensando. E, de forma mais ampla, a própria liderança precisa mudar: não dá mais para só fazer planos anuais e executá-los, nem para comandar e controlar. Precisamos aprender a liderar como orquestradores de humanos e IA juntos.
Ficar excelente em tomar decisões, no fundo, significa ficar excelente em ser humano
Sobre venture capital: as startups vão precisar de menos dinheiro de investidores no futuro, já que usam menos recursos físicos, como escritórios e até mesmo funcionários, ou de mais, considerando os custos com tokens de IA?
É uma pergunta importante para os investidores. Uma coisa não muda: investidores sempre investiram, sobretudo, nas pessoas: nos fundadores e no julgamento deles, na capacidade de decidir com velocidade. Isso continua mais importante do que nunca. Uma parte relevante do capital hoje vai para tokens, o que não acontecia há um ou dois anos. Dado que hoje cinco pessoas conseguem fazer o que 50 faziam há pouco tempo, isso significa 45 salários a menos para pagar.
A grande dúvida de quem está de fato investindo pesado em IA é quando vai haver uma estabilização na estrutura de custos, hoje muito volátil: em seis meses passamos de planos com tokens subsidiados, por poucas centenas de dólares mensais, para modelos de precificação por uso, em que o custo pode crescer sem limite. Isso torna difícil saber quanto capital é necessário para atingir determinado objetivo.
No fim, o julgamento dos fundadores continua sendo o fator mais importante. E uma pergunta central que os investidores precisam fazer é como o fundador pretende alocar capital diante dessa estrutura de custos em constante mudança, tanto de tokens quanto de pessoas. Os salários humanos parecem mudar menos, mas o valor gerado por uma única pessoa está muito maior do que há um ou dois anos.
Você é um “futurista”. Como o mundo vai estar daqui a 5 anos? E daqui a 50?
Eu me descrevo como um “futurista de curto prazo”, porque acho que o futuro que realmente importa agora são os próximos 12 a 24 meses — é crucial que acertemos essa transição para viver e trabalhar ao lado de IA e agentes de IA. Muitas perguntas seguem sem resposta no nível de sociedade, cultura, energia, emprego. Mas acredito que esses próximos dois anos vão separar, de forma bem nítida, as empresas que avançam das que ficam para trás: sobretudo empresas já estabelecidas, que precisam se reorganizar e recriar a forma como produzem resultados para continuar competitivas nesta era agêntica, já que startups em praticamente todo setor vão criar concorrentes muito mais enxutos e eficientes em custo.
Daqui a cinco anos, acho que já estaremos do outro lado dessa transição: nosso trabalho como humanos vai ser, majoritariamente, decidir e delegar a agentes de IA, ao menos em todo trabalho intelectual. E acho que estaremos nos estágios iniciais de robôs e dispositivos de IA física dividindo espaço físico conosco. Já existem, nos EUA, robôs com rodas fazendo entregas de forma autônoma, além de carros autônomos, como os da Waymo, que funcionam muito bem e são estatisticamente muito mais seguros que motoristas humanos. Não me surpreenderia se, daqui a cinco anos, isso já for comum também em cidades brasileiras.
Já os 50 anos são um horizonte diferente. Aí entramos no terreno da previsão e da prospecção de futuros, que outros colegas fazem melhor do que eu. Mas acredito que estamos despertando para uma consciência cada vez mais viva de o quanto somos interdependentes uns dos outros, entre nações e comunidades — algo que a internet já vinha acelerando. Acho que os próximos 50 anos vão nos levar a um despertar ainda maior para essa interconexão.
Se a humanidade quiser sobreviver… Tem uma cena do filme Contact (baseado no romance de Carl Sagan) — um dos meus filmes favoritos — em que a protagonista é questionada, numa audiência no Congresso, sobre qual pergunta ela faria a uma civilização alienígena caso pudesse fazer só uma. E ela responde: perguntaria como eles conseguiram sobreviver à própria adolescência tecnológica. Essa frase ficou muito comigo, porque acho que a humanidade está numa espécie de adolescência: temos tecnologia praticamente “divina”, instituições ainda meio “medievais” e uma autorregulação emocional ainda bastante primitiva.
Os próximos 50 anos vão desafiar a humanidade como nunca antes a desenvolver autorregulação, autoconhecimento e, principalmente, a se unir entre nações. Temos tanto recurso e capacidade coletiva neste planeta — se conseguirmos direcionar isso para cooperar, em vez de competir uns contra os outros, acho que isso vai fazer toda a diferença. Acredito que, em 50 anos, estaremos do outro lado dessa travessia. E ajudar as pessoas a despertar para esse senso de interconexão com a IA é, hoje, grande parte do meu trabalho — porque acho que negócios puxam todas as outras mudanças.
A humanidade está numa espécie de adolescência: temos tecnologia praticamente “divina”, instituições ainda meio “medievais” e uma autorregulação emocional ainda bastante primitiva
Você acha que a IA pode ensinar os seres humanos a serem melhores?
Acho que sim. Quando usamos esses modelos de linguagem, que foram treinados em praticamente tudo o que a humanidade já produziu, eles funcionam como um espelho para nós mesmos — tudo que os humanos criaram está ali, naqueles dados. Então, quando fazemos qualquer pergunta — especialmente algo mais vulnerável, tipo “estou me sentindo mal” ou “estou inseguro sobre esta decisão” —, a resposta reflete, em certo sentido, a média do melhor da criação humana. E mesmo sendo uma “média”, isso costuma ser bem melhor do que a maioria das pessoas tem à disposição no momento em que está confusa, incerta, triste ou com raiva. Acho que uma parcela enorme do uso desses modelos hoje é, no fundo, uma espécie de terapia — e acho que isso ajuda as pessoas. Então sim, acredito que, se fizermos isso direito, é possível criar uma espécie de simbiose entre humanos e IA, benéfica tanto para o desenvolvimento da IA quanto para a evolução da própria humanidade. É nisso que estou focado — porque, sinceramente, o que mais importaria agora? O post Autorregulação emocional é a skill da vez na era da IA, diz Neil Redding apareceu primeiro em Startups.