Se a impressão que ficou é a de que o Brasil está bem atrás dos Estados Unidos na corrida da IA, um novo estudo assinado por dois brasileiros em Stanford chega para relativizar essa história. Segundo eles, no uso individual de inteligência artificial, o brasileiro não está muito atrás do padrão norte-americano. No entanto, quando se trata de levar essa fluência para dentro dos negócios, ainda há um longo caminho a percorrer.
A constatação vem do report AI Workforce Brasil, escrito por Bernardo Precht e Felipe Lourenço, dois Sloan Fellows da Stanford Graduate School of Business que se conheceram por lá depois de terem vendido suas startups à Afya e que hoje ajudam a organizar o Brazil at Silicon Valley.
“Quando a gente olha do ponto de vista de adoção de IA individual, esse gap é muito menor do que parece”, afirma Felipe Lourenço, em conversa exclusiva com o Startups. “Entretanto, quando a gente olha sob uma ótica corporativa, para que as empresas ganhem mais eficiência e tenham mais inteligência no dia a dia, aí sim a gente percebe que esse gap hoje é um pouco maior.”
Os dados dão o tamanho do paradoxo. Só São Paulo concentra 540 mil profissionais digitais e de IA, e a demanda por vagas com competências de IA quadruplicou em três anos — de 19 mil em 2021 para 73 mil em 2024, segundo o AI Jobs Barometer, da PwC. Mas, quando o pesquisador entra na sala do CEO, o cenário muda: apenas 7% das empresas médias e grandes de manufatura e TIC usavam IA e, entre as usuárias, 58% tinham só uma ou duas aplicações.
O relatório chama isso de “fluência rasa”. E o achado mais forte, sustentado por dados recentes da Anthropic, mostra que a barreira não é técnica: em Computação e Matemática, os modelos cobrem 94% das tarefas em teoria, mas o uso real dentro das empresas cobre só 33%. O gap chega a 60 pontos percentuais em áreas de colarinho branco, como Gestão, Jurídico, Educação e Engenharia.
IA é pauta, mas ninguém é dono da agenda
Para os autores, o vilão não é a tecnologia ou uma suposta “dificuldade” em adotá-la. O gargalo está no desenho corporativo. “Hoje a gente vê o cenário dessas grandes empresas, onde a IA é pauta de todo mundo, mas ninguém é dono dessa agenda”, afirma Felipe. “A gente precisa de alguém que seja capaz de identificar essas oportunidades, que tenha mandato para julgar o que é importante e o que não é, e resolver o conflito principal, que é o conflito entre risco e velocidade.”
Bernardo Precht reforça que a discussão empresarial ficou presa no meio errado do caminho. “A gente está discutindo muito sobre tecnologia, mas pouco sobre comportamento, governança e estratégia transformada em execução no dia a dia. A tecnologia, por si só, não é transformacional. Ela é transformacional quando você a pluga em processo, produto ou objetivo de negócio. Se isso não está bem delimitado, a IA vira uma linha de custo, não de eficiência.”
Uma frase-síntese do relatório vem de um diretor de RH do setor farmacêutico entrevistado pelos autores: “Treinamento técnico é insuficiente sem mudança de mentalidade em torno de risco e teste”.
Para Bernardo Precht, existe uma corresponsabilidade que costuma ser ignorada. “É muito fácil apontar o dedo e falar: ‘Meu time não está preparado para usar IA’. Só que muitas vezes isso é consequência de uma falta de design de adoção na camada estratégica da empresa.”
O piso de vidro dos juniores
Outro alerta contido no estudo tem a ver com o efeito da IA sobre os cargos mais iniciais das organizações — o que os autores chamam de “primeiro degrau” da carreira. Muitas das atividades que historicamente serviam para formar analistas juniores, como pesquisas, organização de informações, elaboração de primeiros rascunhos e tarefas operacionais, são justamente as mais suscetíveis à automação. Sem esse estágio de aprendizado, as empresas correm o risco de comprometer a formação da próxima geração de profissionais mais experientes.
O relatório cita dados do Stanford Digital Economy Lab mostrando que, nos Estados Unidos, a taxa de entrada de jovens de 22 a 25 anos em ocupações expostas à IA caiu entre 14% e 16% desde o lançamento do ChatGPT, enquanto as ocupações menos expostas permaneceram praticamente estáveis. Para os autores, trata-se de um sinal precoce de uma transformação mais profunda no mercado de trabalho.
Para Felipe, esse novo cenário muda também a responsabilidade pela formação desses profissionais. “Uma vez que essa camada de alta gestão vai saindo do mercado, como que você forma as pessoas que vão substituí-las? A gente acha que é papel das empresas começar a educar esse profissional de entrada já pensando nessa transição. As instituições formais não têm tempo hábil de fazer isso sozinhas”, afirma.
Na avaliação dele, não basta oferecer treinamentos pontuais. É preciso criar um ambiente em que os profissionais aprendam a trabalhar com IA dentro do contexto do negócio. “O papel desse novo profissional passa muito mais por saber julgar, saber orquestrar essas ferramentas. É menos tarefa e mais capacidade de orquestração e julgamento”, completa**.**
Bernardo Precht acrescenta que as empresas também precisam assumir parte da responsabilidade por essa transformação. “Existe uma corresponsabilidade da empresa na fluência de IA do trabalhador. É muito fácil apontar o dedo e dizer que o time não está preparado, quando muitas vezes isso é consequência de uma falta de desenho da adoção de IA na camada estratégica”, afirma.
O conselho: humildade intelectual
Perguntados sobre o que dizer para o executivo brasileiro neste momento, os dois entregam o oposto do hype. “Se a gente puder deixar um conselho para as lideranças, é humildade intelectual”, afirma Bernardo. “É muito fácil se prender em narrativas extremistas: tem que automatizar tudo, tem que fazer layoff. Uma visão simplista é palatável, mas muitas vezes é diametralmente oposta de onde você tem que ir.”
Felipe, por sua vez, finaliza com uma leitura de para onde o pêndulo aponta. “A execução da tarefa passa a importar menos. O papel desse novo profissional está muito mais na ótica de saber julgar, saber orquestrar essas ferramentas. É menos tarefa, mais capacidade de orquestração e julgamento.”
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