Poucos executivos moldaram o entretenimento global tão profundamente quanto Bob Iger. Em quase duas décadas no comando da Disney, ele conduziu a compra da Pixar, da Marvel, da Lucasfilm e da 21st Century Fox — movimentos que transformaram o estúdio numa superpotência de propriedades intelectuais. Mas, em entrevista de saída concedida ao Financial Times após deixar definitivamente o cargo de CEO, Iger foi além e revelou os negócios que quase aconteceram — e que, se tivessem se concretizado, teriam redesenhado o mapa da tecnologia e da cultura pop de forma ainda mais radical.
O caso mais impactante é o da Apple. Segundo Iger, houve conversas reais sobre uma possível fusão ou aquisição envolvendo a gigante de Cupertino — uma operação que, dado o porte das duas empresas, seria simplesmente a maior da história corporativa americana. A sinergia parecia óbvia no papel: a distribuição digital e o hardware da Apple casariam com o catálogo imensurável da Disney. O que impediu o avanço? Iger não detalhou, mas negócios desse tamanho costumam naufragar em questões de controle, valuation e regulação antitruste — barreiras cada vez mais altas no atual ambiente político.
Outro capítulo revelador foi o interesse no Twitter, antes da plataforma cair nas mãos de Elon Musk. A Disney chegou a avaliar seriamente a compra da rede social, mas Iger recuou ao considerar os riscos reputacionais de gerir uma plataforma repleta de discurso de ódio e desinformação — um ambiente incompatível com a imagem familiar que a empresa cultiva com tanto cuidado. A decisão de não comprar o Twitter pode ter sido, paradoxalmente, uma das mais sábias de seu mandato.
Havia ainda o desejo de colocar James Bond no portfólio da Disney. A franquia 007, controlada pela família Broccoli por meio da produtora Eon Productions, representa décadas de cinema de espionagem e um dos personagens mais licenciáveis do mundo. Mas os herdeiros dos direitos nunca abriram mão do controle criativo — condição inegociável que a Disney, acostumada a integrar totalmente seus estúdios adquiridos, não conseguiu aceitar.
O legado de Iger já está escrito pelas aquisições que deram certo. Mas esses 'quase negócios' revelam algo igualmente valioso: a capacidade de reconhecer os próprios limites estratégicos e recuar na hora certa. No mundo corporativo movido a disrupção, saber o que não comprar pode ser tão decisivo quanto saber o que comprar.
